Zarządzanie grupami i zespołami – cz.2

Diagnozowanie zasobów ludzkich pod kątem składu zespołu, zawsze powinno rozpoczynać się od ogólnej orientacji w potencjale firmy. Tę diagnozę i projektowanie składu osobowego zespołu zadaniowego trzeba prowadzić od ogółu do szczegółu. Kolejne kroki diagnozy powinny coraz bardziej precyzować zakres analizy, kierun­kując się na wskazywanie konkretnych specjalistów oraz zakresu ich usług. Z punktu widzenia przyjętych celów sam fakt istnienia określonych zasobów jest bezużyteczny, do momentu ich wykorzystywania. Aby przedsiębiorstwo, a w nim zespół zadanio­wy, działało efektywnie, pomyślnie realizując swoje zadania, trzeba dobrze poznać wartość zasobów firmy, jej potencjału intelektualnego, z różnych punktów widzenia określając potrzebną wiedzę, umiejętności i doświadczenia. Pierwsza faza diagnozo­wania zasobów ludzkich firmy, dotycząca jej potencjału merytorycznego, sprowadza się do trzech podstawowych pytań:

  • Jaka jest kadra przedsiębiorstwa (kierownicza, specjalistyczna, wykonawcza)? (Odpowiedź pozwala poznać posiadane zasoby intelektu, w każdym zakresie odnoszone do wiedzy, umiejętności i doświadczenia, pod kątem potrzeb i celów zespołu zadaniowego).
  • Jaka powinna być kadra? (Odpowiedź orientuje w potrzebach zespołu zadaniowego z uwagi na wymagania specjalizacji potrzebnych do realizacji zadania).
  • Jaka musi być kadra? (Odpowiedź jest ustaleniem realiów możliwości firmy w wyznaczeniu składu osobowego zespołu zadaniowego).

Pytania te wymagają następnie przełożenia na wyznaczenie użyteczności po­tencjału zasobów ludzkich, z ustaleniem dobrych i złych, mocnych i słabych stron firmy jako całości, jednakże stale trzeba je rozpatrywać w kontekście potrzeb i celów zespołu. Dotychczasowe osiągnięcia trzeba rozważyć pod kątem potrzeb przedsiębior­stwa, komórek organizacyjnych i dopiero na końcu – zespołu zadaniowego. Drucker przytacza pytania rozszerzające to zagadnienie, które przynoszą szczególnie cenne informacje, ważne w sytuacji, gdy inne dobre, sprawne przedsiębiorstwa mają od­mienne doświadczenia w podobnych przedsięwzięciach. Pytania te trzeba dostosować do aktualnej sytuacji. Ich ogólna postać jest następująca:

  • Co zrobiliśmy dobrze i bez większego wysiłku, podczas gdy komuś to samo się nie udało?
  • Co robimy źle, podczas gdy komuś nie sprawia lo żadnych trudności?

Warto te pytania zadać także ludziom spoza firmy, aby dowiedzieć się od klientów (odbiorców), jakie są ich doświadczenia i odczucia z kooperacji z nami. Co robimy dla was takiego, czego nikt inny nie robi równie dobrze?

Leave a Comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *